年销售额300万的县级饮料经销商业绩忽然增长了10倍,他做了什么?
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案例
在河南郸城县，有一个经销商，他掌控了382个网点。他代理某个品牌的饮料，一年的销售额差不多300万元，他认为自己做得非常不错。
在一次闲聊中，我对他说："你这个市场潜力非常大，我估计销量能很容易地再翻一番。"这个经销商很是不服气，当时就说了："你是站着说话不腰疼。我们做这么多年了，该用的方法都用了，都无法再翻一番。"我说："你也别跟我抬扛，你现在掌控的网点是382个，那你知不知道你们县一共有多少个网点？"
许多人统计一个县的网点总数，往往采取的方法是一个个村子的去排查。这个方法很是复杂。我们完全可以采用一个简单的方法，即用全县的人口数量除以400。一般来说，中原地区、华东地区等人口密度比较大的地方可除以335，人口密度小的地方除以400。之所以这样算，是因为在中国平均335个人或者400人拥有一个零售小店。根据这种算法，基本上就可以确定该地的网点数了。
我用这个方法给他算了一下，得出的结论是该地区大约有2000多个网点。经销商一听当时就吓了一跳，死活不信。我说："这样吧，我们下去转转。"
于是我们俩开着铺货车转了两个镇，调研了大约有十几个村子吧。结果经销商回来之后，他什么话都不说了。因为转两个镇的时侯，镇上都能见到他经销的这个产品，但是到了村里面就见不到了，而且镇上的店，一般都是大店有，小店没有。
从我们调研的这两个镇来看，他的铺货率仅有23%，还有77%没有铺。第二天他问我："王老师，你觉得我应该怎么做才能销量上去？"我说："很简单，考核网点数量。在这一阶段，不考核别的因素，只考核铺货网点数量，对一个单品考核网点数量。"
现在这个经销商开始掌控网点的运作，他要求每一个营销人员负责245个网点，一天回访送货20～40个网点，最低不能低于20个，最高不受高于40个，一辆车负责两个乡镇，很快把整个县城的网络全控制了。
这样做，说句实在话，前期成本非常大，但是当他把所有的网点建好之后，也就意味着他完成了100%的铺货率，效益会非常高。
事实证明，该经销商后来的一个单品就能做到年销售额1100万元。然后，他又利用建成的网络推广其他产品，同样销量提升非常快。
一个原本做了很多年，年销售额也就几百万元的经销商，现在发展到年销售额3000多万元。这就是全面撒网、掌控渠道的威力。因为用最快的速度将掌控的网络全部铺上货，整个渠道的产品就都有他说了算。
经营网络更胜于经营产品。产品是有周期的，就像人会生老病死一样；而网络是没有周期的，一旦建成，就像人吃了长生不老药似的，只要将产品放到这个网络就能活的很滋润。
渠道是作为自己的。渠道拓展是一件费力耗时又花钱的事，厂家希望经销商做，经销商希望厂家来做。大家都希望别人建渠道自己享受渠道的便利性，却忘了建渠道就像修路，路修好了奔驰、奥迪、宝马都可以在上面高速行驶。
对一个企业来说，并不是所有的产品都是高利润的，有的产品赚名气，有的产品赚利润，有的产品只是跑量。这时，合理的产品组合就是控制渠道最有效的方法。
比如说，企业可以用跑量产品增加渠道客户黏性，因为销量最大，二批商、终端离不了，可实行排它性销售；企业还可以通过利润产品赚取利润，通过品牌产品提升形象。没有任何产品可以一劳永逸地控制渠道，所以产品的更新替代、产品的组合就尤为重要。
我们看生活中有些人无论做什么事都是一呼百应，为什么？不仅仅是志同道合，更重要的是跟着他"有汤喝、有肉吃"。许多赚大钱的人往往都是会分钱的高手，因为他们知道，你赋予别人的越多，你就会得到越多。
控制二批商和终端最有效的方法就是让他们持续合理地赚取相对高额的利润。企业推广新产品的时候，当你能够让经销商、二批商或者零售商赚取到更多的利润时，他们就会成为企业产品最忠实的推荐人，他们才不会允许其他竞品进来，这时候，企业自然把公用资源变成属于自身的垄断资源了。
感情都是交往出来的。朋友之间没事常打个电话，隔三岔五地聚一下，就是一种感情联络。如果长时间不来往，再好的朋友见了面感情也会淡下来：
交往的频度决定交往的距离，感情决定忠诚。营销人员要周期性地拜访核心售点，以增加经销商对企业的感情。例如，有事没事地应该多到经销商、二批商甚至终端市场转转，帮个小忙，做些力所能及的事情，比如整理货架、打扫卫生等，聊聊天，时间长了，大家就有感情了。
将二批商变成分销商，建立利益共同体。核心二批商销售点和你感情很好，和你是利益共同体，才会全力推广你的产品。
有利润、有感情，你完全可以与他签定排他性销售协议。这样不就把公用资源变成垄断资源了吗？
摘自：北京赢销力董事长王冠群先生畅销书籍《聚焦——未来10年业绩增长新引擎》。
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